『プロフェッショナルサラリーマン』 発売２週間前に重版決定！

みなさまの厚いご支援のおかげで、プロフェッショナルサラリーマン ― 「リストラ予備軍」から「最年少役員」に這い上がった男の仕事術が、発売２週間前に重版２０００部が決まりました！

ご担当のプレジデント社の書籍編集部長いわく、「弊社ではめったにないことです」とか。

著者である私自身がまだ本物を見ていない中での出来事に実感がわきませんが、しっかりご期待に添えるように精進いたします。

プロフェッショナルサラリーマン

プレジデント社さんから商業出版します。
11月15日（火）に全国の主要書店で発売となります。

amazonでは、日本で一番早く先行予約の受付を開始しています。

タイトルは、『プロフェッショナルサラリーマン』(略してプロサラ)。

なぜ、このようなタイトルになったかと言いますと、
プレジデント社さんには、

プロフェッショナルマネジャー

超訳・速習・図解　プロフェッショナルマネジャー・ノート

プロフェッショナルセールスマン ―　「伝説の営業」と呼ばれた男の壮絶顧客志向

というベストセラーがあります。

プロフェッショナルマネジャーはユニクロ柳井社長が「生涯で一番役立ったビジネス書」という本、プロフェッショナルセールスマン ―　「伝説の営業」と呼ばれた男の壮絶顧客志向はプルデンシャル生命で金字塔を打ちたてた伝説のNo.1営業の本です。

プロフェッショナルマネジャーと超訳・速習・図解　プロフェッショナルマネジャー・ノートは元々関連本ですが、プロフェッショナルセールスマン ―　「伝説の営業」と呼ばれた男の壮絶顧客志向は、偶然「プロフェッショナル〜」という言葉がタイトル冒頭に付いていたものです。両方が名著で、且つ、同じ編集部長によるベストセラーと知ってた私は、プロフェッショナルシリーズとして書店展開する方策をダメ元で提案し、快諾を得たのです。

ビジネス書のページ数としては、２００ページ前後が一般的なのですが、本書は、３００ページを超えるボリュームになっています。

普段はサラリーマンもしているので、プレイベート時間を投入して、ここ数カ月かけて丹精を込めました。
完全に個人としてお受けした執筆ですので、会社名は一切出てきません。

もし20代のころの自分が読んでいたら、ひと味もふた味もちがった生き方になったであろうと確信できる渾身の一冊に仕上がりました。

表紙も出版業界でも屈指の装丁家が手がけてくださり、帯にも編集部長と私による数々の工夫が凝らされていますので、ご覧になってみてください。

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第63回（仕事の仕入れ）

商売の肝が仕入れであるように、良い仕事をしようと思ったら、
質の高い仕事が回ってくるように仕向けなければなりません。

質の高い仕事をしなければ、好評価は得られないわけですから。


では、どのようにすれば、より質の高い仕事を仕入れすることが
できるでしょうか？


この時に、ありがちな残念なスタンスの取り方として、

（１）どんな仕事も受けて立つ　
（２）自分の担当であるか否かで判断する

というものがあります。


なぜ「残念」かと言うと、質の高い仕事というのは、

【 自分がその仕事にどんな付加価値が付けられるか？ 】

ということに左右されるからです。

仕事ができるようになるためには、どのようにすれば仕事時間
の密度を濃くなるかを考える必要があるのです。


上記（１）の例は、手当たり次第に仕事を受けるパターンです。

付加価値を付ける何かしらの根拠を持っていないのだとしたら、
受けた瞬間から段々と苦しくなり、思うような結果も出せない
というジレンマに陥るでしょう。

おまけに、依頼人からは、「最初から受けないでほしかった」
と思われてしまうかもしれません。

ですから、単なる伝書鳩と化してしまいそうな仕事に遭遇した
時には、自分を経由させないように仕向けなければなりません。

この場合「本件は、私が関与しても付加価値を付けられる内容
ではないと思います」とでも言ってみてはいかがでしょうか。

（２）のパターンは、お役所仕事と揶揄されるパターンです。
すべてがそうではありませんが、大企業と仕事をしていると
遭遇する確率が高まります。

担当にたどり着くまでたらい回しにしたがる人達の判断基準は、
それが、自分の担当領域にあるか否かです。

もっと言うなら、自分の予想外の仕事が増えることに拒否反応
を示し、担当の線引きがないと気持ち悪くて仕方ありません。

しかし、これでは、逆に目の前のチャンスを逃してしまいます。

仕事の線引きに精を出すのではなく、たとえ今は担当領域では
ないことでも、自分が付加価値を付けられる可能性があるなら、
介在してみる絶好のチャンスです。

この場合、「私の担当外かもしれませんが、このような価値を
付けることができます」とでも言ってみてはいかがでしょうか。


こうして仕事の仕入が近視眼的にならないように意識しないと、
つい、過食気味、拒食気味な２パターンになってしまうのです。


結局のところ、仕事ができる人は、

【 自分以外の人にでもできる仕事を減らしながら、
いかに自分にしかできない仕事を増やすか？ 】

というようなことを意識しながら、日々、仕事の入替戦を行って
いるようなものです。

仕事が見えない新人の段階ではそうも言ってられないでしょうが、
慣れてきた頃には、色々な場面でこのような分岐点を迎えます。


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■　行動へのヒント
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□ どのようにすれば良い仕事を仕入れられるか、考えてみる。

第62回（自分の顧客）

「○○店を見学してＡさんの接客ト−クを盗みたいのですが…」
「○○店のＡさんに販売のレクチャーをしてほしいのですが…」

このように、誰もマネできないような販売実績を残す販売員に
接客技術を学びたいという要望は、後を絶ちません。

姿勢はすばらしいものの、残念ながら効果は極めて限定的です。

なぜなら、盗むべきポイントがずれているからです。

同じ会社でありながら、特定の店舗や販売員にだけ買う気満々の
見込客がいるわけでないことは、誰もが内心では分かっています。

だからこそ、現場で何が起き、Ａさんがどんなセールストークを
発しているのか興味津津なわけですが、「これを言えば売れる!」
という魔法の言葉があるわけではないと知り、拍子抜けします。


　　　　　　　＊　　　　　＊　　　　　＊
　

【企業の目的として有効な定義は一つしかない。顧客の創造である】

これは、故Ｐ・Ｆ・ドラッカー氏の遺した言葉ですが、数ある名言
の中でも、最も有名で、且つ、有用なものに思えます。

いろいろな意味に解釈できる非常に意味深い言葉ですが、たとえば、
小売業においては「顧客リスト」の充実もこれにあたるでしょう。

逆の立場になってみると分かりそうなことですが、本当の意味で
顧客リストを重視した接客ができている販売員は多くありません。

多くないから差がつくわけですが、そんな中でも卓越した成果を
残す販売員は、脇目もふらずにコツコツと顧客名簿を整備します。

自分の顧客と言えるリスト作りのために、個人情報をいただける
接客を旨としつつ、集めたリストに会話のキーワードを書き込み
記憶の一助にしたり、次のアプローチのアンテナを張るのです。

それに対し、一般の販売員は、「今ある商品をどうやって来店客
に勧めるか？」という出たとこ一本勝負が中心となります。

あるものを売ることが無意味と言っているのではありません。
同じ時間を使って結果で差を付けるためには、今目の前の見込客
に接客する以外の時間の使い方で大きな差が付くと言いたいのです。


　　　　　　　＊　　　　　＊　　　　　＊


成果をあげる販売員は、「今ここに商品があるか？」が最重要の
ポイントではなく、「この顧客にお役に立てる要素は何か？」と
いう長期的視点を持って接客しています。

つまり、今ある商品をお勧めできるならご提案するのはもちろん、
今ここに無くても、将来その顧客の属性に合う商品が出てきたら、
何度でも提案します。そのためのツールが、顧客リストなのです。

個人情報保護法が施行されて以来、情報をご記入いただくことに
過敏になるのも、顧客リストの価値をよく分かっていない層です。

なぜなら、顧客リストとは、個人情報保護法の法的な理解を説明
しなければ情報をいただけないような相手に求めるものではなく、
「あなただから（喜んで）個人情報を提供する」と言って頂ける
接客の上にあるべきものだからです。

換言すると、顧客リストを作るために個人情報をいただく場合に、
個人情報保護法を気にされている段階は、まだ互いの信頼関係が
確立されておらず、無理して情報をいただくべきではありません。


　　　　　＊　　　　　＊　　　　　＊


欲しい商品が欲しい人の目の前にあれば、高確率で販売できます。
売るのではなく、売れていくわけです。

実際、売れる接客ができる人は、店頭に並べる前に商品が売れて
しまうことも少なくありません。店舗は、販売員を含めた店舗の
属性と潜在顧客の属性の出会いの接点でしかないからです。

顧客リストに（喜んで）情報をいただける関係を前提としながら、
これだと思う商品が来たら、何度でも個別のご提案をしていく。

信頼する相手からタイムリーな情報が届けられるということは、
個人情報を提供する側にとってもありがたい話であって、むしろ、
提供しないということは、売り手の怠慢という見方もできるのです。

せっかく、店舗という舞台を構え、自社のコンセプトに共感する方
と出会ったのに、接点を持とうとしないのは、もったいない話です。

現場にいる人の強みは、現場にいる人しかできない差別化です。


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■　行動へのヒント
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□ 顧客リストのあり方、個人情報の意味について、話し合ってみる。

第61回（マネジメントの階段）

プロスポーツの世界でも、名選手が必ずしも名監督になることはない
ように、ビジネスの世界においても、スタッフとして優秀な人材が、
スタイルを変えずにマネージャーとして活躍できるとは限りません。

スタッフとマネージャーで求められている領域や役割が異なるので、
むしろ、転職するくらいの気持ちで臨む方が間違いないでしょう。

これまでの経験を振り返ると、一口に「マネージャー」と言っても、
いくつかの段階的な特徴があるように実感しています。

今日は、それぞれの段階と段階毎の大まかな特徴を整理します。
３年前にメモした、あくまでも個人的な見解ですので、あしからず。


＜マネージャー５段階＞

第０段階　：　飼い猫レベル

温室でぬくぬくと過ごすことに決めている。
自分の時間と引き換えに給料をもらっている。

環境や時代の変化の影響をまともに受けてしまう。
自分が被害者になったとしても、気づかない人もいる。

才能という芽に努力という水を注ぐことは、面倒臭い。

マネージャーになってはいけない。

好きな言葉は、「安定」。


第１段階　：　悪餓鬼レベル

何をすべきかではなく、誰が見ているかで動く。　
評価は、上司ではなく、世間がするものだということが
分かっていない。

気分の浮き沈みが表に出易く、善悪の判断も甘いので目が
離せない。思ったことを直ぐに口に出してしまい、後悔する
ことも多い。　

マネージャーの入口にも立っていない。

好きな言葉は、「勝負」。


第２段階　：　学級委員長レベル

投げられたボールを打ち返すこと、決められたことをこなすのは
得意。知力には今ひとつ自信が持てないが、体力には自信あり。

自分は上司から何度も注意を受けながら身体で覚えた基本だけに、
メンバーの悪い点ばかり目に付いて仕方ない。悪い点を指摘する
ことはあっても、良い点にはスルーしてしまう。

基本の徹底は得意だが、応用問題でフリーズしてしまうことも。

マネジメントの知識やセンスが充分に養われておらず、他人を
動かす方法がよく判っていないため、自ら先頭に立って見本を
示すしかない。

１つのことに囚われ過ぎてしまい、本質に辿り着くのに時間を
要する。

プレイヤーからマネージャーに脱皮する直前の蛹（さなぎ）の
段階。

好きな言葉は、「率先垂範」。　


第３段階　：　班長レベル

期限間際の反応も見受けられるが、やるべき仕事は分かってる。

余った時間を更に大きな仕事や自己投資に回す発想は乏しく、
決まりきった仕事しか見えない反面も。漫然と日々を過ごして
しまうので、身近なスタッフからは、サボってることを見透か
されてしまうことも。

後進の育成をするくらいなら、自分で片付けてしまった方が
早いし、その方が楽だと思っている。

逆に、単に要領が悪くアップアップしていたり、周りに忙しく
見せる演出が得意だったりする者もおり、多種多様な人種が
いるゾーン。

周囲からの期待を他所に、同じ所をグルグル回ってしまわない
ように留意が必要。

マネージャーとして離陸できるかどうかの分岐点。　

好きな言葉は、「守る」。


第４段階　：　グループリーダーレベル

自分が任されているフィールドをよく把握している。
３現主義（現場、現物、現実）を地で行く。

スタッフの個性をとらえ、働きやすい環境を整備する能力にも
長けている。メンバーからの信頼も厚く、規律や常識を持った
責任感ある行動が取れる。

反面、部分最適を追求し過ぎて個人商店になってしまったり、
評論家になってしまったり、自信過剰になってしまう難点も。

勉強が足りない部分が散見され、自分が専門外の話になると、
専門家に任せるための前提条件すら分からず、急に大人しく
なってしまうことも。

自分が前面に出ることで存在感を示すタイプの人は、身体を
壊さないように注意する必要がある。

チームのために動ける自他共に認めるプロマネージャー。

好きな言葉は、「実践」「メリハリ」。


第５段階　：　組織リーダーレベル

仕組みをつくるのが得意。知識と経験の両方を有しており、
自分の得意分野でしか勝負しない。

レベルアップの勉強も怠らず、専門家を使うことも得意。
必要な情報が自分の所に集まってくるような仕組みをつくり、
自分がいない状況下でも仮説が立てられる。

提出物も仮説を持って見るため、違和を感じることができ、
５秒で誤りを見つける臭覚を持つ。

“自分さえ良ければ”という発想は、完全に抜け切れている。　
長期的な継続を重んじ、現実を見ながらも理想を追い求める。

固定概念に囚われず、自分の頭で理解及び納得したことしか
やらない。一歩先を見据えた発想を持ち、何が大切かの本質
を追求する。思いつきではなく、思考を巡らせて判断する。

業界の人脈より、業界外の人脈形成に価値を置き、変化を
厭わない。答えは外ではなく内にあることを前提とする。

好きな言葉は、「貢献」「世のため人のため」。



今現在どの段階にいるかという見方より、マネージャーである以上、
ここで述べた５段階最上位の人達と肩を並べる覚悟が必要だという
認識を持つことは有用です。

マネージャーにとって重要なのは、技術より心構えや考え方という
ことかもしれません。

なにかのご参考になれば幸いです。

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■　行動へのヒント
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□ マネジメントの特質と段階について、自分なりに考えてみる。

第60回（波紋型サービス）

従業員の誕生日には、バースデーカードを贈ることにしています。
はじめてから４年目に入りました。

インターネットで無料配信ができるグリーティングサービスを利用
しているのですが、なるべく誕生日の日付に変わった直後にカード
を贈るようにしています。

従業員の規模が60名程にもなってくると、うっかり誕生日を過ぎて
慌ててしまうことも一度や二度ではないのですが、大変だと思って
もらえればもらえるほど、受け手にとっての価値は増すばかりです。

「自分の身近な人達だから省略しても大丈夫」という発想ではなく、
逆に、何も期待してない身近な存在だからこそ、日常化することに
意義があると思うのです。

その意義とは、【 小さな習慣を波紋にする 】という考え方です。

水面に物が落ちた時にいく重にも輪を描いて広がる波紋のように、
自分がされると嬉しいことを広げる小さな行動を習慣にします。

「顧客第一主義」とかいう言葉が流布していますが、身近な人の
誕生日を忘れるような人が、「自分のことを第一に考えている」
と顧客が思うようなサービスは提供できないと考えてのことです。

日ごろから、身近な人たちに波紋を広げることを意識することで、
【 内側から外側に向けた流れを作っておく 】のです。

そういう積み重ねが糧となり、いざ大事な局面が訪れた時に頭や
身体が反応するようになりますし、身近な人達だから敷居は低く、
その習慣は、小さければ小さいほど長続きします。

自分の誕生日を多くの人から祝ってもらえる人は、他人の誕生日を
多く祝っている人でしょうから。広がった波紋は、どこかで新たな
形となって戻って来るようです。

大事なのは、波紋のように内側から外側への流れを作ることであり、
バースデーメールは、ただの一例に過ぎません。
何かお試しになってみては。


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■　行動へのヒント
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□ 身近な所から波紋を起こすような習慣は持てないか、考えてみる。

□ 内側から外側へ向けた流れを作ることができないか、考えてみる。

第59回（殻と器）

「あの人は、自分の殻に閉じ籠っている」
「あの人は、器の大きい（小さい）人だ」

このように、人の大きさみたいなものを例える表現はいくつか
ありますが、それは、誰がどのようにして決めるのでしょうか？


答えは、他人が勝手に、です。


自分がいくら声高に主張しても、あなたが望もうと望むまいと、
日常の中で、誰かが勝手にあなたの殻や器の大きさを測っており、
自分の意思とは関係のない所で、日々、評価を受けているのです。

とりわけ、マネージャーの存在感は、「何を知っている(have)」
でもなければ、「何をしている(Do)」でもなく、「どうある(be)」
によるところが大きい職種ですから、自分の殻や器を他人が勝手
に決めてしまう事実をまったく無視するわけにもいきません。


では、こうして他人が勝手に決めてしまう殻や器のようなものを
自分の力でどうにかすることは、可能でしょうか。

もっと言えば、どういう行為で他人は評価を変えるのでしょうか？


それは、【他人から見て意外な行動を取る】ことです。


他人が、あなたの殻や器を決めるのは、あなたの日々の言動です。

逆に言うと、それしかありません。

それなのに、個人の殻や器の大きさを多くの他人が、異口同音に
「Ａさんは○○な人だ」と評価するのは、部分的な言動を見て、
それ以外の部分も同じようなもんだと決めつけているからです。

即ち、もし人があなたに対する見方を変えることがあるとすれば、
それは、その人から見たあなたの意外な行動でしかないのです。


例を挙げてみます。

ある日、私が漫画の「ONE PIECE」を読んでいる所を部下に目撃
されました。しかも、かなりの衝撃だったらしく、数時間後には
別の場所で会った別の部下にまで「『ONE PIECE』を読んでいた
んですって！」と言われ、逆に驚いてしまったことがありました。

http://tinyurl.com/252vmet

私は、「少年ジャンプ」で育った世代ですし、自分自身は漫画に
抵抗はありませんが、相手にとっては意外な行動だったのです。

要は、人は他人の一部だけを見て、全体を決めつけてしまいがち
ですし、そうできるほどに単調な生活をしているようです。

生物学的には、生物は、強いから生き延びるということではなく、
変化に対応できたものだけが生き残っていると言います。

つまり、あなたがこのまま変わらなくても良いと思っていても、
あなたの意思に関らず世の中は動いていきます。

変わらない良さを持っている人は、「変わらないね」と言われる
ために、絶えず変わっているのです。

まずは、身近な人達が、あなたに持っている思い込みを打破する
きっかけを作るような行動をしてみることが、他人から見た枠を
広げる第一歩になります。

そのために、私は、
【信頼のおける２名以上から直接勧められたことはやってみる】
という自主ルールを課しています。

信頼できる人が直接勧めてくれ、それが別の２名以上なら何かの
意味がある（行動に意味を持たせられる）と考えているからです。

実際、漫画「ONE PIECE」がそうでしたが、全59巻（まだまだ続く）
を一気に読んで納得です。なにせ、記録的な部数を売り上げる漫画
だけに確かに面白いですし、今の市場(マーケット)がどういうもの
にお金を払うのかを知る意味でも、勉強になりました。

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■　行動へのヒント
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□ 「他人から見た意外な行動」に目を向けてみる。

□ 変化を物怖じしない自分なりのルールを考えてみる。

第58回（サービスの線引き）

顧客サービスで他社との間に決定的な差別化を図りたいとしたら、
どのような考え方が必要でしょうか？

サービスを差別化するにも採用・教育などのコストがかかります
から、端からサービスは売りではないと言い切る手もあります。

うまく機能するかどうかは別として、これも戦略的発想です。

しかし、サービスが期待以下でもリピート客になってもらうには、
それに代わる強力なものが必要です。顧客が感じる価値が同じだ
としたら、サービスが良い方に顧客が流れていくのが、自然の理
だからです。

ほとんどの企業では、マニュアルでレベルアップを図りますが、
マニュアルで何とかなる範囲というのは、プロとは言えない範囲
からプロとして最低限度のサービスを提供できるようにする段階
までです。

なぜなら、差別化につながるサービスとは、顧客にとっての例外
対応にあるからです。（売り手のマニュアルに記載があるか否か
という意味ではありません）

その例外を売り手がサプライズという形で意図的に仕掛けて演出
する方法もありますが、結局は、スタッフの心構えに大きく左右
されてきます。


では、差がつく心構えには、どのようなものがあるでしょうか。
今回は、例として２つほどの視点を挙げてみます。

１つ目は、【 雨降りさえも自分の責任として捉える 】という
発想です。

雨天という自然現象さえ、自分が提供するサービスの一部であり、
むしろ、前提条件として仕事を組み立ててみるのです。

難しいと思うかも知れませんが、サービスを売りにしている会社
では、そのように発想しているとしか思えない行動をとります。

一般的に、顧客がお店に期待してない（お店の責任だとは考えて
いない）ことを前提条件にしてるからこそ、顧客の期待を超える
ことになるわけです。

あなたは、どのような場面が思い浮かびますか？


２つ目は、【 提供時間もサービスの一部として捉える 】という
発想です。
（ここでいう提供時間とは、顧客の待機時間を意味します）

並みのお店では、お支払いまでして顧客になってくれたのだから、
サービスに満足してくれたものと思ってしまいがちです。

ところが、提供時間もサービスの一部と考えているお店では、
満足度が同じなら提供時間を短くする努力が必要と考えます。
（もしくは、待機時間に付加価値をつける）

つまり、提供時間を延ばすのなら、それに見合ったサービスは
何なのかということをセットで確認するようにし、それに価値
が無いのなら、むしろ、提供時間を短くすることがサービスと
考えてみるのです。


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■行動へのヒント
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□ サービスというコストを無視するのか、重視するのか、
　 考えてみる。　

□ 自然現象ですら自社のサービスの一部、と考えてみる。

□ 同じ満足度なら提供時間を減らすこともサービス、
と捉えてみる。（又は、待ち時間に付加価値をつける）

第57回（師匠の言葉）

先日、約20年ぶりに高校時代の同級生中村君と博多で再会しました。

３年間同じクラスだったこともあり、高校時代の思い出話だけで夜を明かしてしまいそうな勢いでしたが、お互いマネジメントの世界に身を置いているので、そちら方面の話に花が咲きました。

そんな中、今から約14年前に中村君が当時の師匠から教えてもらった考え方が心に刺さったというエピソードを話してくれました。

その考え方の秀逸さに感心し、中村君に「ぜひメルマガの読者にも紹介させてほしい」とお願いしたところ、快諾してくれたどころか、メールでその時のやり取りや口調まで再現してくれました。

こちらでもややデフォルメさせていただき、読者の皆様にご紹介を。


いざ。


師匠「おい、中村、お前は今いくつになった？」

中村「26歳です。」

師匠「26歳か・・・まだ朝飯前だな。」

中村「え、朝飯？でも、今は朝と違いますけど？」

師匠「あほう、こういうことや。いいか、人間の寿命を仮に80歳として、
　　　この人生80年という時間を１日の24時間に置き換えるとする。

　　　つまり、午前0時が0歳で、昼の12時で40歳。24時で80歳と
　　　考えてみるわけや。お前は今26なんやから朝7時ぐらいって
　　　ことやろ？

　　　てことは、80年間という時の流れをシンプルに置き換えて
　　　みると、まだお前は朝飯も食ってない起きたてのひよっこ
　　　ってことや。

　　　9時から仕事だとしたら、お前はまだ始業も迎えてないん
　　　やから、けっして一人前の仕事をしてる気になるなよ。

　　　今からお前はしっかり朝飯食え。つまり、いろんなこと
　　　吸収しろ。お前は、まだ始業時刻も迎えてないんやから、
　　　世の中から与えてもらって、これから働くための栄養を
　　　蓄えている時期やと思え。

　　　そんで30歳から仕事しっかり出来るように、早めに出社
　　　準備して9時からの仕事に備えるんや。

　　　午前の仕事、つまり30歳から40歳の頑張りで午後の仕事が
　　　決まるわけや。しっかり朝飯食った後は、昼までは猛烈に
　　　やれ。

　　　お昼が40歳だから、40歳になったら昼飯食いながら午前の
　　　仕事を振り返って、午後の仕事の優先順位や段取りを決める
　　　わけや。

　　　やけん、午前中に仕事しっかり頑張っておけば、午後は早く
　　　家に帰って好きなように時間を使うこともできるし、午前中
　　　に仕事を覚えたら、午後は自分自身の考えを持って仕事を
　　　組みたてられる。

　　　さぼってたら、いつまでも何がどうなっているか分からん
　　　まま残業し続けんといかんぞ。

　　　そして、朝飯前のお前は、世間が生かしてくれてるという
　　　ことを忘れんな。働き始めたら、今度はお前が朝飯前の
　　　若人や夕食後の老人を支える番や。

　　　それが世の中っちゅうもんや、よう覚えとけ！　

　　　まぁ、俺はこれから風呂に入ってビール飲んで寝るだけ
　　　やけどな。・・・ガハハハハ！」


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■　行動へのヒント
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□ 心に刺さった師匠の言葉はないか、身の回りの人に聞いてみる。

□ 後に続く人達のために心に刺さる話はできないか、考えてみる。

第56回（強みの発見）

「成果をあげるエグゼクティブは、人間の強みを生かす。
彼らは弱みを中心に据えてはならないことを知っている。
成果を上げるには、利用できるかぎりの強み、すなわち
同僚の強み、上司の強み、自分自身の強みを使わなければ
ならない。強みこそが機会である。強みを生かすことが、
組織の特有の目的である」

P.F.ドラッカー
http://tinyurl.com/2fxszmh
http://tinyurl.com/37taqah

＊　　　　　＊　　　　　＊　　　　


強みをいかすためには、まず強みを知らなければなりません。　　

強みの見つけ方の基本は、以下の３つです。

（１）過去に他の人より多く時間とお金を使ってきたこと
（２）自分では力を入れてないのに人から褒められること
（３）時間を忘れて没頭できること

この何れかにあてはまることがあれば、より一層力を注いでみる
ということが、強みを生かすという意味での基本戦略となります。

これをビジネスにあてはめてみると、その強みを発揮することで、
どれだけの人達がどれくらい喜ぶかという規模で商いの大きさが
決まってきます。


以上のような基本構造を頭では分かっていても、それでも自分の
強みがどうしても見付からないという人もいます。


そのような人にオススメしている方法は、

【　自分より成果を出している人を手助けする　】

というアプローチです。

（もちろん、自分より成果を出していない人を手助けするのも
大切なことですが、ここは強みを見付けるというのが論点です）


なぜなら、自分の強みを知っている人は、同時に自分の弱みも
知っているからです。

弱みを知っているがゆえに、それを手助けしてくれる人を素直
に受け入れられる場合が多いのです。

例えば、周囲から先生と呼ばれる名士がいるとして、その方が
パソコンを「機械」と呼ぶほど苦手意識を持っているとします。

周囲が緊張するような大先生を前にしても、日ごろから【自分
より成果を出している人を手助けする】という考え方になって
いるとしたら、自動的にアンテナが働きます。

と言うのも、弱みは目立ちやすいものですし、いくら力がある
人でも、弱い部分なら手助けできる可能性が高いからです。

そして、必ずしも自分がエキスパートである必要はありません。
専門家ではないけれど、手助けできる術を知っていることなら
なにかしら見付けることは可能です。

そこで、相手のためになることに徹することで相手が困ってる
ことを解決するばかりでなく、＋αのお役に立とうとしてみる
のです。

このように、自分より力がある人を手助けすることができれば、
その時点で周囲から見れば先生の先生となり、普通ならまとも
に会話する機会のないような上位の方であっても、肩を並べて
会話ができるきっかけができます。

人は貰いっ放しにはできない性分ですから、その見返りとして
何かしらの学びを得ることになり、それが成長につながります。

ポイントは、世の中でNo.1である必要はなく、自分の所属する
コミュニティーや目の前の人のために少しでもお役に立とうと
いう精神を持つことです。

そうすれば、褒められたり、頼られたりすることが増え、その
ことが楽しくなって、やがて自分の本当の強みと言えるものに
なっていくのです。

お役にたてるということ自体、そもそもひとつの強みですから。

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■　行動へのヒント
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□ 自分より成果を出している人に何か手助けをできることはないか、
　 考えてみる。

第55回（成功法則の真意）

世の中には、「成功法則」と言われているものがたくさんあります。

「こうやったら上手くいったよ！」という類のことは、時間やお金が
有限である以上、知りたい人がたくさんいるのは、当然のことです。

たしかに、普遍的な原則を記してる名著はしっかり押さえておきたい
のですが、読んだという人と対話してみると、以下の３点が落とし穴
になっている気がしてなりません。


（１）成功の定義
（２）言葉の解釈
（３）実際の行動


（１）は、「そもそも『成功』ってなんなの？」ということです。

成功の形は人それぞれでいいのに、どうも「他人から（自分が）
どう見られるか？」に終始していたり、「（他人を蹴落としてでも）
自分さえ良ければいい」という視点が見え隠れすることがあります。

面接の質疑応答でも、前のめりの人にそういう傾向が強いのですが、
成功というのは他人が語るものであり、100％が他人の評価です。

自分を中心に成功を叫んでいる内は人として魅力ないなって思って
しまいますし、そこに到達しても満たされないと虚しいばかりです。
自己満足という名の成功なら問題ないですけど。

成功とは、煎じつめると他人への貢献です。成功のその定義が、
「何をもって他人に喜ばれたいか？」に適っているかどうかです。


（２）は、言葉の解釈を間違ってしてしまうと、時として真逆の意味
になってしまう危険性があるということです。

たとえば、「成功者は、睡眠時間が短い」と聞いたとします。
その時に、「そうか！成功のためには睡眠時間を短くすれば良いのか！」
と解釈して「睡眠時間を一日４時間以内にする」とか手帳にメモしてる
内は、上手くありません。

むしろ、「睡眠にも意味がある中、それと引き換えにしてまで行ってる
習慣や行動はどのようなものか調べてみよう」という発想が大切なので
あって、生活リズムだけ鵜呑みにするのは、自分イジメです。

結果（○○は●●だ）よりも、原因（●●のために○○だ）に注目です。


（３）は、頷くだけで行動しないパターンです。
換言すれば、納得していない内は頷くべきではないということです。

たとえば、いくら良い話を聞いても、心から納得していない段階では
分かったふりをせずにその真意を理解することに努め、逆に、心から
納得したのなら、失敗は途中で軌道修正するつもりで突き詰めてみる
ということです。

失敗しないことは簡単です。何も行動を起こさなければ良いだけです。

こうしたら上手くいったというのが成功法則と呼ばれるものであり、
行動を起こさない限り、失敗もないけど成功も永遠にないわけですから。

自分が笑っていられる失敗は、単に成功へのプロセスです。



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■　行動へのヒント
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□ 成功法則を知り、その真意について自分なりに咀嚼（そしゃく）
　してみる。

「商人八訓」・「八勿の訓」

江戸時代の蘭学者である渡辺崋山の記したものに「商人八訓」
「八勿の訓」（はちぶつのくん）というものがあります。

昔の訓示ですが、現代でも十分に通用する考え方です。
「商人八訓」は商人の心得、「八勿の訓」は交渉の際の心得である
と言われています。

　　 商人八訓

一、朝は召使より早く起きよ
一、十両の客より百文の客を大切にせよ
一、買い手が気に入らず返しに来たならば売るときよりも丁寧にせよ
一、繁盛するに従って益々倹約せよ
一、小遣いは一文よりしるせ
一、開店の時を忘れるな
一、同商売が近所に出来たなら懇意を厚くし互いに努めよ
一、出店を開いたら三年は食料を送れ


　　 八勿の訓

一、面後の情ニ常を忘スル勿レ
一、眼前の繰廻シに百年の計を忘スル勿レ
一、前面の功を期シテ後面の費を忘スル勿レ
一、大功ハ緩にあり機会ハ急にありといふ事を忘スル勿レ
一、面ハ冷ナルを欲シ背ハ暖を欲スルト云ヲ忘スル勿レ
一、挙動を慎ミ其恒ヲ見ラルヽ勿レ
一、人を欺かんとスル者ハ人ニ欺ムカル
　　不欺ハ即不欺己といふ事を忘スル勿レ
一、基立テ物従フ基ハ心の実といふ事ヲ忘スル勿レ

（解説）

１．面後の情ニ常を忘スル勿レ
　　（相手と向かい合って面談している時、
　　その時の感情に流されて平常心を忘れてはならない）

　　交渉における人間関係は、対立的である。
　　したがって、精神の安定を失いがちである。
　　平常心を失うと、物事が見えなくなってしまう。
　　そうなると交渉においてもっとも危険な状態に陥る。
　　つまり、脅しに屈しやすくなってしまうおそれが生じるのである。
　　こうなれば交渉の敗北は必至である。
　　交渉に臨んでは常に平常心を保たねばならない。

２．眼前の繰廻シに百年の計を忘スル勿レ
　　（今現在のやり繰りにとらわれ長期的な展望を忘れてはならない）

　　交渉において、短期と長期の計画とのバランスをとることの
　　重要性は、戦争における戦略と戦術の関係同様である。
　　戦術の失敗は、戦略で取り戻せるかもしれない。
　　しかし、その逆は、不可能である。
　　しかも、交渉において「既成事実」は後々までの影響力を持つ。
　　一度の短期計画の誤りが後に影響を及ぼす恐れがある。
　　長期的視点から現在を分析し、戦略と戦術を練らねばならない。

３．前面の功を期シテ後面の費を忘スル勿レ
　　（目前の利益をとろうとして、
　　　後にツケが回ってくることを忘れてはならない）

　　何か結果を得るには、応分のコストがかかるのである。
　　うまい話には裏があると思わねばならない。
　　逆に、自ら進んでコスト（＝犠牲）を払うことで、
　　それが交渉力のアップにつながることもある。
　　利益を呼び込むのである。
　　コストに対する能動的な姿勢が時に重要である。

４．大功ハ緩にあり機会ハ急にありといふ事を忘スル勿レ
　　（大きな成功は、緩やかに成し遂げるものである。
　　　しかし、それを手にするためのチャンスは、
　　　突然にやってくるということを忘れてはならない）

　　交渉において、忍耐は重要な要素である。
　　忍耐が成功を生み出すことすらある。
　　しかしいつまでも待っていればいい、
　　ということにはならない。
　　時に臨めば、すばやく行動に移らねばならない。
　　交渉に臨んでは、単なる観察者ではなく、
　　果敢なる行動者たることが望まれる。

５．面ハ冷ナルを欲シ背ハ暖を欲スルト云ヲ忘スル勿レ
　（顔の表面上は冷めていることを要するが、
　 　心の内は暖かであるべきということを忘れてはならない）

　　交渉には冷静な頭脳はもちろん温かい心も不可欠である。
　　利を求めすぎて冷静が冷酷になってはならないのである。
　　心が感情に動かされず、精神が安定している状態は、
　　ともすれば、相手に冷たい人物である印象を与えかねない。
　　心が温かくなければ、人はついてこない。

６．挙動を慎ミ其恒ヲ見ラルヽ勿レ
　　（立ち居振舞いを慎みなさい。
　　　自分の本心を見透かされてはならない）

　　 交渉において、相手に手の内がばれては何にもならない。
　　 とは言え、何も馬鹿正直になる必要もない。
　　 戦略的にカードを切るように手の内を明かしていくことも
　　 交渉力につながる。
　　 しかし、嘘はよくない。
　　 交渉とは、単なる騙し合いの場ではない。
　　 しかし、交渉が情報をいかに探るか、
　　 いかに隠すかをめぐる戦いの場であることは間違いない。

７．人を欺かんとスル者ハ人ニ欺ムカル不欺ハ即不欺己といふ
　　事を忘スル勿レ
　　（他人を騙そうとするものは他人に騙される。
　　　欺かないということは、自分を欺かないことである
　　　ということを忘れてはならない）

　　 交渉学においても嘘や欺瞞をよしとしない。
　　 一度切りの交渉相手でもない限り、偽ることのリスクは大きい。
　　 交渉においてモラルは必要である。
　　 共有できる最低限のモラルすら守られていないならば、
　　 交渉それ自体が成立しないからである。
　　 自分を欺くことは、結局、人を欺くことである。
　　 交渉の基本である自己を偽らないこと、すなわち、
　　 自分を信じること、これに優る交渉力はない。

８．基立テ物従フ基ハ心の実といふ事ヲ忘スル勿レ
　　（基本が立っていれば、あとはみなそれに従う。
　　　基本は誠実であるということを忘れてはならない）

　　　基本方針がしっかりと立っていれば、
　　　自ずと次に何をすべきかが見えてくる。
　　　基本とは、判断の基準である。
　　　逆に、基準がなければ、判断はできないということでもある。
　　　トップに立つということはその基準を作ることに他ならない。
　　　それは、他の者が従うものである以上、
　　　作る者に誠実を要求するのである。

第54回（進化の意味）

動物の目には白目がありますが、表に出ているのは人間だけの特徴で、他の動物は黒目だけが表に出ています。


私たち人間だけが白目を露出しているのは、なぜでしょうか？


そもそも、遺伝子を通じて子孫に託したバトンタッチが進化ですから、人間と人間以外の動物は、それぞれが意図してそうなるように進化を遂げていると考えるのが、自然です。

分析は比較から生れますから、このように正解は誰も分からない事象の意味を考えたり調べたりすることも、仮説思考の訓練となります。


　あえて白目を隠すことを選んだ（人間以外の）動物。
　あえて白目を露出することを選んだ人間という動物。


なぜ、同じ動物がこのように対極の遺伝子を子孫に託したのでしょう？


黒目だけを露出させることを選んだ（人間以外の）動物は、外敵や獲物に視線を感知されにくいように進化させてきました。

つまり、茂みや暗闇で目立つ白色は、外敵や獲物に自らの存在を認知されやすくなるばかりでなく、視線の動きを感知されてしまうことで進路を察知されやすくなってしまい、命取りになりかねません。

では、なぜ人間はあえて白目を露出する危険を冒しているかというと、目立つ白色を露出させることでコミュニケーションを取りやすくし、自分の想いや感情を他人に伝えるために好都合と考えたからです。

身の危険というリスク以上にコミュニケーションの価値を選んだとも言えますし、見てもらいたいというのが遺伝子のメッセージなのです。


ですから、店舗においてお客様をお迎えする際に「いらっしゃいませ」と声をかけるのが良いのか「こんにちは」と付け加えた方が良いのかというような議論をする前に考えなくてはいけないことがあります。

それは、必ず目を見て意思表示するということです。

目を見ないでする挨拶はしていないのと同じというような話をすると、「お客様も店舗に入る際にはこちらを見てくれません」と言う人が３割くらいはいるのですが、視線とは挨拶する側が向けるものです。

こちらから挨拶したくせに、顧客とは全然関係ない方向を向いていたとしたら、それは単なる掛け声です。
声で注目させてしまった分だけ、返ってがっかりさせてしまうのです。

顧客を迎え入れる際の挨拶は、店員が気合いを入れるためのものでもなければ、「私は仕事してます」的なアピール材料でもありません。

目配りのない挨拶は、騒音です。


あえて遺伝子として託して今の形になったというふうに考えてみると、祖先から脈々と受継がれた進化のバトンリレーが愛しく思えてきます。



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■　行動へのヒント
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□ 比較したギャップを分析して仮説を立ててみる。

□ ルールの裏にある目的を考えてみる。

第53回（最高の自分）

自分又は身内のことで、

「やりたいことがコロコロ変わってしまいます」

「やりたいことがなかなか見つかりません」

というように悩む人がいます。


僕自身もそうだったので、その気持ちはよく分かります。


とりわけ、若い人がこのようなに思い悩むケースでは、

・自分に向いてることなんて、何も無いのではないか。

・優柔不断が原因で、これといった目標が定まらない。

というように、自他共に思い込んでしまいがちです。


しかし、そもそも、なぜやりたいことがコロコロ変わるかというと、　
目の前のことをやりきれていないからです。

なぜ、目の前のことを一生懸命やったらやりたいことが見つかるか
というと、本気で取り組むことによってしか、自分に向いていない
ことが分からないから、です。

自分に向いているストライクゾーンなんて、そう多くはないですから、
本気でやって見えてくるのは、むしろ自分に向いていないことです。


と言うのも、「やりたいこと」は、ウソをつくことがあります。

どうしても、自分の周りの人からどう思われたいか、身内の思惑や
メディアが起こすトレンドに何らかの影響を受けてしまうからです。

「自分探し」とは、我武者羅（がむしゃら）にやってる内に見えて
くる「自分に向いていないこと」を排除することです。

自分に向いてないことが分かってくると、それを難なくこなせる人
に対して、素直に感謝できるようになります。

進んではいけない方向が分かってくると、自然に見えてくるものが、
得意分野であったり、人生をかけたミッションだったりするのです。

こうして見つけたものは、自然と大切に育みたくなるものです。

ですから、何かに直向きに取り組んだ結果、自分の不得手だという
ことが分かっても、やっぱり感謝です。


「なりたい自分」ではなく、
「なれる最高の自分」を目指したいものですね。


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■　行動へのヒント
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□ やりたいことが見つからない人は、目の前のやるべきことに
　 本当に直向きになっているか、見つめ直す。

□ 「なれる最高の自分」とはどういうものか、考えてみる。